【人事の悩み相談室】「テレワーク下でも、社員のエンゲージメントを高める方法はありますか?」

人材採用、定着、育成などに関する、人事担当者のさまざまなお悩み。人事歴20年以上、人事・採用コンサルティングや教育研修などを手掛ける人材研究所社長の曽和利光さんがお答えします。

曽和 利光(そわ・としみつ)さん
株式会社人材研究所・代表取締役社長。1995年、京都大学教育学部教育心理学科卒業後、リクルートに入社。人事コンサルタント、採用グループのゼネラルマネージャーなどを経験。その後、ライフネット生命、オープンハウスで人事部門責任者を務めた後、2011年に株式会社人材研究所を設立。人事や採用についてのコンサルティングや研修、講演、執筆活動を行っている。『人事と採用のセオリー』(ソシム)、『コミュ障のための面接戦略』(星海社新書)、『人材の適切な見極めと獲得を成功させる採用面接100の法則』(日本能率協会マネジメントセンター)など著書多数。

(相談内容)
コロナ禍でテレワークを積極的に取り入れており、出社は週1日までとしています。しかし現場のマネージャー層からは「顔を合わせる機会が極端に減ったことで、メンバーのエンゲージメントが低下していると感じる」との声が上がっています。テレワーク下でもエンゲージメントを高める方法はあるでしょうか?

まずは「ワーク・エンゲージメント」を高める策を打つべき

仕事におけるエンゲージメント(愛着心)には、「会社に対するエンゲージメント」と「仕事に対するエンゲージメント」の2つがあります。

さまざまな研究でわかってきているのは、仕事に対するエンゲージメント(以下、ワーク・エンゲージメント)のほうがより重要な概念であり、ワーク・エンゲージメントが高まれば、会社に対するエンゲージメントも高まる、ということです。

「エンゲージメントが低下している」と聞くと、多くの人事担当者はまず「社員に会社のことを好きになってもらいたい」といろいろな策を講じますが、従業員が会社に対して何らかの恩義を感じないことには、会社への愛着心も育ちません。従業員の愛社精神を直接刺激するような施策は難易度が高く、好手とは言えません。

一方、自分の仕事にやりがいを感じることができれば、「こんなにやりがいを感じられる仕事を与え、任せてくれる会社」に対する愛情も自然にわいてくるものです。

したがって、エンゲージメント低下に悩んでいるならば、まずワーク・エンゲージメントの向上に着手するべきです。

ワーク・エンゲージメントを高めるための「JD-Rモデル」

ワーク・エンゲージメントの測定に当たり、広く活用されている尺度に「ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度」(UWES)があります。

同尺度によると、ワーク・エンゲージメントとは、「活力(仕事から活力を得てイキイキしている)」「熱意(仕事に誇りややりがいを感じている)」「没頭(仕事に熱心に取り組んでいる)」の3つの要素がそろった状態のことを指します。

この3要素を高めるという「仕事の要求度‐資源モデル(=JD-Rモデル)」という理論があります。このJD-Rモデルによると、3要素を高めワーク・エンゲージメントを向上させるには、社員個人が持つスキルである「個人の資源」と、仕事における身体的・心理的負担を軽減して目標達成を促し、個人のモチベーションを高める物理的・社会的・組織的要因である「仕事の資源」の両方を充実させる必要があるとされています。

このうち、人事担当者が関与できるのは「仕事の資源」。仕事の資源を充実させるためのサポートに注力することで、社員の自信や自己効力感が高まり、ワーク・エンゲージメントも高まると期待されます。

「仕事の資源」を充実させるために、人事ができること

仕事の「資源」とは、仕事で使えるリソースのこと。リソースにはパソコンやIT環境、ITツールなども含まれるので、それらの充実を図ることは大前提ですが、リモートワーク下で不足しがちであり、かつ人事が現場に働きかけることで一気に手厚くなる可能性があるのが「仕事のサポート」。メンバーが困ったときに、すかさず上司や先輩が手を差し伸べる環境を整備することで、ワーク・エンゲージメントを高めることができます。

サポートを行う側であり、ワーク・エンゲージメント向上のカギを握るのは、現場のマネージャーです。ぜひ、以下の2点について、現場のマネージャーに指導したり研修を行ったりして、意識を醸成してほしいと思います。

メンバーの仕事の進捗を確認し、具体的な策をともに講じる

メンバー一人ひとりの状況を把握し、声がけを行うことは重要。しかし、多くのマネージャーがやってしまう「大丈夫か?」の声掛けは、本当は大丈夫でなくても「大丈夫です」という回答を誘発するだけであり、有効とは言えません。

任せている仕事の進捗状況をヒアリングし、計画通り進捗できていればサポートの必要があるかどうかを確認するといいでしょう。もし進捗通りに進んでいなかったり、問題が起こったりしていれば、原因を分析して解決のためのアイデア出しを行い、どれが最も効果的な策かを考え実行する…という一連のプロセスをともに行いましょう。メンバー一人ひとりに寄りそって問題解決のための支援を行うことが、仕事の資源充実につながります。

メンバーを励まし、自己効力感を高める

メンバーに対する精神的な支援も、仕事の資源の一つです。「この仕事、自分にできるんだろうか」と不安を覚えているメンバーに対し、メンタル面からサポートして自己効力感を高めてもらうことで、仕事の資源と個人の資源を同時に充実させることが可能です。

精神的な支援のためには、心理学者のアルバート・バンデューラによる、自己効力感を高める4つの方法「成功体験」「代理体験」「言葉による説得」「情動的体験」を実行するといいでしょう。

まずは「成功体験」。自身の経験を振り返り、何をどう感じ、何を得たのか自分で内省することで、自分の中で応用可能な知的財産として蓄積され、「成功体験」になります。この作業は1人で行うのは難易度が高いもの。マネージャーがフィードバックを行い、ともに経験を振り替えるなど作業をサポートすることで、成功体験を得やすくなります。

そして「代理体験」。成功している他者を観察することで、自分がやっているようなイメージを持ってもらうという方法ですが、上司であるマネージャーに率先して見本になってもらいましょう。例えば営業であれば、メンバーを商談に同行させて現場でノウハウを学んでもらう、など。自身のノウハウを横で見せることで、自己効力感を高めてもらうことができます。

「言葉による説得」は、文字通り「励まし」です。メンバーが不安を抱えていたり悩んだりしていたら、それに寄り添い励ます。これを繰り返すことでメンバーのモチベーションが高まり、自分に自信を持ってもらえるようになります。

最後の「情動的体験」は、気持ちを高めてくれるような映像を見たり音楽を聴いたりすることで、「今ならできるような気がする」という刺激を与えること。メンバーが新しいことに挑戦しようとするとき、「君ならできる!」と大げさなほどに勇気づけたり、初受注を取ったらみんなを巻き込んで大いに褒めたり祝ったりするのも情動的体験の一つです。

ワーク・エンゲージメントは周囲に伝搬する

ワーク・エンゲージメントは、周囲にも伝搬することがさまざまな研究結果からわかっています。

組織の中に1人、ワーク・エンゲージメントが高い状態でイキイキ働いている人がいると、周りの人が「あの人はなんであんなにイキイキ働けるのだろうか」と興味を持ち、仕事ぶりを観察したり、真似したりするようになります。それにより周囲の人もいい刺激を受け、イキイキ働けるようになると言われています。

ワーク・エンゲージメントを高めれば、自然に会社へのエンゲージメントも高まるとお伝えしましたが、伝搬の影響も考えればワーク・エンゲージメント向上に注力しない手はありません。ぜひ前述のような方法で、現場マネージャーに働きかけてみてほしいと思います。

ライター:伊藤 理子
カメラマン:刑部 友康

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